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Kahneman se convirti en 2002 en el primer no economista galardonado con el premio Nobel de Econom a gracias a sus estudios sobre la toma de decisiones en momentos de riesgo e incertidumbre. El catedr tico de Psicolog a de la Universidad de Princeton, que ingres ayer en la Real Academia de Ciencias Econ micas y Financieras, acaba de publicar Pensar r pido, pensar despacio (Debate).

La obra sintetiza sus investigaciones sobre la forma de pensar de los seres humanos. Kahneman sostiene que tenemos dos v as de pensamiento: el Sistema 1, r pido, intuitivo y emocional, y el Sistema 2, m s lento, esforzado y racional. El primero proporciona conclusiones de forma autom tica, y el segundo, respuestas conscientes. Lo peculiar es que, en la mayor a de las ocasiones, no reflexionamos sobre cu l de los dos ha tomado las riendas de nuestro comportamiento. Este libro puede leerse como un psicodrama con dos personajes , bromea Kahneman en la primera parte del libro.

Sus teor as han influido en la llamada econom a conductual , una corriente que trata de demostrar que las finanzas no son tan predecibles como parecen. La teor a econ mica neocl sica sostiene que los agentes econ micos act an de forma racional en busca del m ximo beneficio, pero los estudios conductuales han demostrado que nuestros juicios est n cognitiva, emocional y socialmente condicionados. La mayor a de las veces sin que nos demos cuenta. El comportamiento humano se escapa de los presupuestos del mercado.

No soy economista , subraya Kahneman antes de empezar la entrevista. No soy un experto en esto , reitera. Y es que el profesor se ha visto rodeado a tenor de su actitud de periodistas que le preguntan m s por la prima de riesgo que por los atajos mentales de nuestro cerebro.

Su teor a es un poco pesimista respecto al control efectivo que tenemos sobre nuestras decisiones. Estamos tan condicionados que no nos damos cuenta.

No creo que podamos cambiar la naturaleza humana. No podemos decidir pensar mejor. No soy negativo: no creo que la gente tenga un mal sistema de pensamiento, pero creo que es dif cil que aprendan a pensar mejor. La educaci n nos permite ser m s eficaces cuando pensamos, porque contribuye a usar m s el Sistema 2 (racional). Ahora bien, no altera profundamente el equilibrio de poder entre ambos sistemas.

Ha registrado diferencias culturales en el uso de uno u otro sistema?

No he llevado a cabo un estudio sistem tico con relaci n a las diferencias culturales, pero es un tema bastante de moda en la Psicolog a. Hay muchos estereotipos, pero s que hay diferencias, sobre todo en la medida en que unas culturas favorecen la acci n inmediata frente a otra m s sopesada, m s lenta.

Hay aspectos en los que se observan diferencias entre Oriente y Occidente, por ejemplo, la velocidad con la que se toman las decisiones. Los estudios realizados en Estados Unidos muestran que a la gente le impresionan los l deres que act an con rapidez; no estoy seguro de que en Asia sean esos los l deres los que m s impresionan.

Otra diferencia importante es el concepto de felicidad, de bienestar. La alegr a,
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la emoci n o la satisfacci n son m s importantes en Occidente que en Oriente, donde se aprecia m s la calma.

Sobrestimamos nuestra capacidad de decidir correctamente y la calidad de la informaci n de la que disponemos?

Esa es precisamente una de las cosas que destaco en el libro. Tendemos a tener mucha confianza en juicios que hacemos basados en muy poca informaci n. Es uno de los aspectos m s improtantes de la cognici n. Somos capaces de generar interpretaciones muy r pidas; eso es maravilloso, porque nos permite actuar r pido, pero por otro lado no somos conscientes de lo que no conocemos. No sabemos que no sabemos .

C mo podemos saber que la informaci n de la que disponemos para decidir es suficiente y de calidad?

Es pr cticamente imposible. Cuando uno se est formando una impresi n de algo, o de alguien, y es realmente importante, es posible que reduzca el ritmo y diga: S , tengo una idea muy clara de esta persona, pero voy a analizar los datos de los que dispongo . Y cuando lo hagamos, nos daremos cuenta de que tenemos muy poca informaci n fidedigna para formarnos una impresi n determinada.

Nos cuesta admitir errores, cree que es m s por orgullo o por lo que usted considera una incapacidad para reconocer estados pasados del conocimiento ? (Es decir, no recordar lo que pens bamos antes de que algo nos hiciese cambiar de opini n)

Admitir errores siempre es desagradable. Las personas tienen una opini n diferente cuando las cosas van bien o mal. Cuando ven c mo se toma una decisi n desde fuera, y tiene un mal resultado, tienden a pensar que fue un error y quien la tom deber a haber previsto las consecuencias. Pero se lo plantean despu s (es lo que en el libro llama sesgo del resultado ). Por ejemplo, cuando se produce un desastre, nadie te dir : El l der actu con brillantez, y a pesar de ello, se ha producido una cat strofe .

Cuando la gente cambia de opini n, olvida c mo pensaba antes. Ahora que s esto, es muy dif cil recordar la situaci n en la que no lo sab a . Pongamos que alguien te miente y lo descubres. Entonces empiezas a acordarte de todos los episodios pasados con esa persona, y tendr s la sensaci n de que ya sospechabas algo.

Habla en el libro de la importancia del marco del discurso. La primera batalla para aprender a pensar despacio es llamar a las cosas por su nombre?

El idioma es importante. No es lo mismo mostrar datos en t rminos de mortalidad (10%) o en t rminos de supervivencia (90%). La gente los percibe de forma diferente. El problema es que las cosas no tienen un nico nombre.

Los pol ticos y los publicistas se dirigen al Sistema 1 (emotivo, no racional). Planean las cosas de forma eficaz para sus fines. El Sistema 1 genera la mejor historia entre las posibles con la informaci n de la que dispone, una historia con coherencia interna. Lo malo es que nos resulta dif cil aceptar nueva informaci n que sea incompatible con la historia que uno se ha formado.

No dejes que la realidad te estropee una buena historia es algo que se dice ir nicamente entre los periodistas.

Pol tica y econom a

Su trabajo se centra en las decisiones que tomamos en situaciones de riesgo. A menudo tambi n recibimos presiones para que actuemos err neamente.

Por supuesto. Ocurre constantemente. La gente es muy sensible a las presiones y a las consecuencias inmediatas que puedan tener. Los efectos a largo plazo son m s abstractas y m s dif ciles de tener en cuenta. Por ejemplo, el calentamiento global: cuando la amenaza se concrete en el tiempo, ser muy tarde para reaccionar.

No nos tomamos en serio las amenazas a largo plazo.

Tomarse las cosas en serio implica un elemento emocional. Las emociones se evocan m s r pidamente y con mayor intensidad por cosas inmediatas. Las democracias funcionan as , por ejemplo. La gente se ve obligada a pensar a corto plazo. Es uno de los grandes problemas de las democracias, pero los sistemas que no son democr ticos. tienen otros problemas.

D game un personaje p blico que sea m s racional que impulsivo, y viceversa.

Los dos ltimos presidentes de Estados Unidos, Obama y Bush. Obama tiene un estilo m s reflexivo. Bush era un l der deliberadamente intuitivo,
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de lo cual se enorgullec a.